«« بسمه تعالی »»

مقدمه:

امروزه با پیشرفت تکنولوژی و بوجود آمدن رقابت در تولید و ارائه خدمات از سوی سازمانها، نیاز به سرعت در اتخاذ تصمیم از سوی مدیران و سرعت در اجرای دستورات مدیران از سوی سطوح پائین‌تر هر سازمان بیش‌ از‌ پیش آشکار می‌شود.

در واقع می‌توان گفت در این جدال بین قدرتها، سازمانهایی موفق هستند که اولاً مدیران آن سازمان تصمیمات درست و به موقع را براساس اطلاعات شفاف، مرغوب و به موقع اتخاذ نمایند و دوماً اعضای سازمان در انجام این تصمیمات و دستورات بدون فوت وقت و در نهایت دقت بکوشند البته در این میان نباید از اهمیت تفهیم درست اطلاعات و تصمیماتی که از سوی مدیران به سطوح پائین‌تر مدیریتی و سازمانی وارد می‌شوند غافل شویم. زیرا یکی از دلایل انجام نشدن بموقع و درست تصمیمات در یک سازمان، نبودن شفافیت و درک نشدن صحیح آنها از سوی دیگر اعضا است.

حــال با درک نیـاز به داشتـن سـرعـت در اتخـاذ تصمیم و سـرعت در انجـام این تصمیمات در سازمـان وارد دنیــایی می‌شـویم که در دانـش مدیـریت به آن سیستم اطلاعـات مدیریـت یا MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM یا به اختصار MIS می‌گویند.

((سیستم اطلاعات مدیریت)) از مجموعه‌ای از سیستمهای اطلاعات با توان تأثیر متقابل در یکدیگر تشکیل می‌شود که اطلاعات موردنیاز مدیریت برای تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها را فراهم می‌کند هر ((‌سیستم اطلاعات مدیریت)) در ساده‌ترین شکل توصیف آن کلیه اطلاعات تهیه شده برای استفاده سایر سیستمها د ر کلیه سطوح سازمانی را در بر‌می‌گیرد. از جنبه نظری کامپیوتر ضرورتاً یکی از اجزاء ((‌سیستمهای اطلاعات مدیریت)) نیست منتها در عمل، ((سیستمهای اطلاعات مدیریت)) بدون استفاده از قدرت پردازش کامپیوتر شکل نمی‌گیرند.

 سازمان:

سازمان متشکل از افرادی است که با هدفی مشخص و مشترک در یگ گروه جمع شده‌اند این گروه دارای رده‌بندی سطوح فعالیت است، این سطوح می‌تواند، سطوح مدیران‌ارشد، مدیران میانی، منابع انسانی و … باشد و در حقیقت ادامه حیات یک سازمان با طبقه‌بندی صحیح و تشریح وظایف و انجام به موقع و درست وظایف اعضای آن رابطه مستقیم دارد.

هر چه انتخاب اعضا و وظایف آنها در یک سازمان دقیقتر و مرتبط با اهداف سازمان تجزیه و تحلیل و طراحی شوند، میزان موفقیت در انجام پروژه‌ها و خدمات و میزان بهره‌وری سیستم افزایش خواهد یافت. با طراحی بهینه یک سازمان می‌توان از بروز تنش بین سطوح سازمان جلوگیری کرد و در عین حال از هزینه‌های اضافی (چه مالی و چه زمانی) کاست.

در واقع طراحان یک سازمان باید با توجه به اهداف تعریف شده امروز و موقعیت سازمان در آینده و برنامه‌های بلندمدت گروه و با توجه به دانش امروز گروه سطح دانشی که در آینده نیاز خواهیم داشت، تخصص‌های مورد نیاز حال حاضر و هزینه‌ها و میزان سرمایه و پشتوانه گروه به تجزیه، تحلیل و طراحی سازمان بپردازند.

گزینش و تربیت نیروی انسانی متخصص و دلسوز جهت پیشبرد اهداف شرکت قبل از هرگونه فعالیتی یکی از اصول اولیه است نگهداری تأمین معاش حفظ و حرمت و دادن شخصیت تعریف پست سازمانی، دادن اختیارات لازم جهت تصمیم‌گیری و تأکید بر پژوهش و اختصاص درصد مهمی از درآمد به این امر در یک برنامه‌ریزی بلندمدت ضروری است با توجه به آن‌که مهندسین جوان اهل فن ما به عنوان سرمایه‌های لایزال و مدیران و رهبران نقش‌گذار آینده تلقی می‌شوند.

یکی از مشکلات سازمان‌هایی که بعد از چند یا چندین سال با بروز مشکلات متلاشی می‌شوند، ضعف در بررسی و تعریف اولیه سازمان بوده است. هر چه تعریف ما از سازمان نزدیکتر به واقعیت و نزدیکتر به شرایط و دانش گروه باشد، سازمان از طراحی بهتری برخوردار خواهد بود.

رسالت و اهداف سازمان

رسالت سازمان تأمین نیازهای بازار یا مشتریان مربوطه به منظور حداکثر نمودن ثروت سهامداران است و اگر بخواهد به حیات خود ادامه دهد باید هم‌کارایی داشته باشد و هم اثر بخشی، خواه سازمان انتفاعی باشد خواه غیر‌انتفاعی این امر در مورد آن صادق است و در هر دو حالت سازمان باید نیازهای مشتریان و مراجعین فعلی و آتی خود را تأمین کند، در واقع رسالت سازمان علت وجودی و عامل اصلی در تأسیس آن می‌باشد، اگر چه این رسالت ممکن است با گذشت زمان و کسب تجربیات جدید، تغییر نماید.

در حالیکه رسالت سازمان، ماهیت، فلسفه وجودی و اهداف اصلی سازمان را منعکس می‌سازد، اهداف سازمان معمولاً جهت و میزان پیشرفت را در یک محدوده زمانی نشان می‌دهد که معمولاً به اهداف کوتاه‌مدت، میان مدت و بلند‌مدت تقسیم می‌شوند. اهداف تعیین شده در هر سازمان خاص همان سازمان می‌باشد و بستگی به عملیات و وظایف آن سازمان دارد.

به جهت بیانی ویژه منظور و اهداف سازمانی می‌توان از مدل‌های تخصصی استفاده کرد، مدل ذیل بیانگر اهداف کلی سازمان‌ها می‌باشد.

      یکی از اهداف استفاده از مدل فوق رسیدن به حداکثر ثروت سهامداران می‌باشد که در مدل ذیل با یک دید استراتژیک به آن پرداخته شده است.

     بدیهـی است بـرای تحـقــق افــزایش حــداکثــر ثــروت سهــامــداران ۴ عــامــل اصلــی دورنمــا شامل مالی، مشتری نگری، داخلی و افزایش و یادگیری در مدیریت منابــع انســانی در بــرنــامــه‌ریزی‌هــای داخلــی ســازمــان اهمـیت بســزایی دارد، لــذا مــدل ذیــل ارتبــاط و لــزوم این مهــم را ثابت می‌کنــد.

 

     با توجه به آنکـه مقررات برنامه اجرایی Action Plan شرکت در طی ۵ سال در فاز صفر مطرح شود لـذا با لحاظ نمودن آنکه کلیـه برنامه‌هـای اجرایـی نیازمنـد ابزارهــای اجــرایی Action Lever می‌باشـد، لذا در این مجموعه سعی شده با استفاده از مدل‌های ذکر شده نسبت به استراتژی شرکت و مبانی راهبردی در فاز صفر به تحلیل پرداخته و چرائی و چگونگی شرکت و روند رویکرد اجرایی-اداری جهت ابتدا داشتن ابزار شناسایی انحراف از استراتژی و در نهایت راه و روش رسیدن به Mission شرکت ترسیم شود.

۱- تعریف Mission

     در آغاز کار یک سازمان جدید، یا به هنگام تجدیدنظر در صورت‌بندی یک سازمان در حال کار، هدف‌های اصلی، ویژگی‌ها و فلسفه‌هایی که موضوع استراتژیک سازمان را شکل می‌دهند باید معین و مشخص شوند. این رسالت شرکت Mission  فعالیت‌های اجرایی آینده را راهنمایی می‌کند. بنابراین رسالت سازمان به عنوان مقصود بنیادی منحصر به فردی که سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می‌سازد و دامنه عملیات آن را برحسب محصول و بازار تعیین می‌کند، تعریف می‌شود. رسالت، بیانیه مقصود شرکت است که در یک چارچوب گسترده لیکن سخت جان گنجانیده شده است. رسالت فلسفه تصمیم‌گیران استراتژیک سازمان را در بر دارد، تصویر ذهنی‌ای که شرکت دوست دارد از خود پدید آورد، نمایان می‌سازد، خودپنداری Self-Concept  سازمان را منعکس می‌کند، حوزه‌های محصول یا خدمت اصلی و نیازهای اولیه مشتریان که شرکت سعی در ارضای آن‌ها خواهد داشت را خاطر نشان می‌کند. به طور خلاصه، رسالت، حوزه‌های محصول، بازار و تکنولوژی مورد تأکید سازمان را شرح می‌دهد و این کار را به شیوه‌‌ای انجام می‌دهد که ارزش‌ها و رجحان‌های تصمیم‌گیران استراتژیک بازتابانده شود.

اهداف بنیادی شرکت تأمین مسکن کارگران به شرح ذیل می‌باشد:

     هدف شرکت عبارت است از: مباشرت، مشارکت (حقوقی و مدنی) و سرمایه‌گذاری در بخش مسکن و توسعه شهری در چارچوب و به منظور تحقق اهداف و موضوع شرکت سرمایه‌گذاری ساختمان ایران(سهامی عام)

     موضوع شرکت عبارت است از:

   الف) مدیریت، طراحی، مباشرت و مشارکت در ایجاد مجتمع‌های مسکونی، اداری و تجاری و ایجاد تأسیسات زیربنایی شهری در داخل یا خارج از کشور

   ب) مدیریت، طراحی، مباشرت و مشارکت در بازسازی و عمران بافت‌های شهری، احداث شهرها و شهرک‌های در داخل یا خارج از کشور

   ج) تحصیل وام و اعتبار از سیستم بانکی و مؤسسات مالی و اعتباری داخل یا خارج از کشور در راستای تحقق موضوع و اهداف شرکت

   د) تهیه و خرید و فروش مصالح و لوازم ساختمانی و تأسیسات و لوازم منزل مورد نیاز برای مبله‌کردن واحدهای در دست ساخت و اجرا مبادرت به امر صادرات و واردات کالاها و خدمات فنی و مهندسی

   ه) خرید و فروش سهام سایر شرکت‌ها و مشارکت حقوقی یا مدنی در سایر مؤسسات و شرکت‌ها و طرح‌ها و پروژه‌ها و نیز تأسیس و یا مشارکت در تأسیس شرکت‌ها و مؤسسات دیگر در راستای تحقق اهداف شرکت

   و) انجام کلیه عملیات فنی، مالی، مهندسی و بازرگانی و از جمله انجام کلیه فعالیت‌های صدور خدمات فنی و مهندسی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم در جهت توسعه و پیشرفت موضوع شرکت باشد.

۲- تعریف Values

 دومیــن گــام از فـرآینــد استــراتـژی Values می‌بـاشـد. اهـداف بنیـادی یـا Mission و دامنـه ارزش‌هـا Core Values به لحاظ ماهیت متناسب با یکدیگر و به عبارت دیگر ارزش‌های متواتر از اهداف بنیادی همانند Mission در طول مدت فعالیت یک سازمان به طور متعارف ثابت و غیرقابل تغییر می‌باشد. تبعاً اجرای فرآیندی که منتج به حداکثر ثروت سهامداران و یا هدف نهایی یک سازمان می‌باشد نشأت از ارزش‌ها Values گرفته خواهد شد، که این ارزش‌ها با تحت تأثیر قرار دادن Vision همواره در طول Mission حرکت می‌کند.

۳- تعریف Vision

 سومین گام از فرآیند استراتژیک Vision به منزله نگاه و رویه‌ای است که خواسته‌های اجرایی را که خواهان آن می‌باشیم مطرح می‌نماید. Vision تصویری از آینده سازمان که جهت و مسیر سازمان را مشخص می‌کند و اشخاص مرتبط با سازمان را در چگونگی و چرایی و جهت یک سازمان می‌باشد و راهنمایی می‌کند. تبعاً وجه الزام Vision در اهداف بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت تبلور می‌کند. Vision اهداف زمانی و ظرف زمان و مکان را تعیین می‌کند به عبـارتی خروجی Vision همانا Core Values می‌باشد. Vision هدف‌های برنامه‌ریزی شده می‌باشد که می‌بایست به واقعیت‌های بیرونی مطابقت داشته باشد و بدیهی است همواره به مباحث خارج از سازمان توجه بیشتری دارد لیکن توجه به ظرفیت‌های درونی یکی از عوامل موثر خواهد بود. یکی از ابزار اجرایی Vision تجزیه و تحلیل محیطی شاملSWOT می‌باشد.

۱-۳- تجزیه و تحلیل SWOT

 SWOT سر واژه قوت‌ها و ضعف‌های داخلی کسب و کار و فرصت‌ها و تهدیدات محیط آن است. تجزیه و تحلیل SWOT شناخت نظام یافته این عوامل و استراتژیی است که بهترین ترکیب میان آن‌ها را منعکس می‌سازد. این تجزیه و تحلیل بر این منطق استوار است که استراتژی اثربخش، قوت‌ها و فرصت‌ها را حداکثر می‌کند، در عین حال که ضعف‌ها و تهدیدات آن را به حداقل می‌رساند. این فرض ساده اگر به درستی اجرا شود، تأثیرات عمده‌ای بر انتخاب و طراحی استراتژی اثربخش خواهد داشت.

 Opportunities فرصت‌ها: فرصت‌ها یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان است. روندهای کلیدی یکی از منابع فرصت تلقی می‌شوند. شناخت یک بخش از بازار که پیش از این فراموش شده بود، تغییر در وضعیت رقابت یا قانونی، تغییرات فن شناختی و بهبود روابط با خریداران یا تأمین کنندگان می‌تواند برای سازمان فرصت تلقی شود.

Threats تهدیدات: تهدید یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط سازمان است. تهدید مانع یا محدودیت کلیدی در موقعیت جاری یا آینده سازمان است. ورود یک کامپیوتر جدید، رشد کند بازار، افزایش قدرت چانه‌زنی خریداران یا تأمین کنندگان کلیدی، تغییرات عمده فن شناختی و تغییر مقررات و قوانین می‌تواند تهدیدات عمده برای موفقیت آینده سازمان باش د.

فرصت‌ برای یک سازمان ممکن است برای سازمان دیگر تهدید استراتژیک باشد و یک عامل را می‌توان به صورت فرصت بالقوه و در عین حال تهدید بالقوه تلقی کرد. مثلاً همچنانکه نسل دوران شکوفایی نوزادان به سال‌های اشتغال می‌رسند. فرصت‌ بزرگی برای سازمان‌های خدمات تأمین مسکن و مالی فراهم می‌شود. با این وجود این گروه، خدمات سهل و ساده مالی می‌خواهند، که برای شبکه کارگذااری جا افتاده تهدید بزرگی است.

درک فرصت‌ها و تهدیدات کلیدی فرا راه یک سازمان به مدیران کمک می‌کند که گزینه‌های واقعی که از میان آن‌ها یک استراتژی مناسب می‌توان انتخاب کرد را بشناسند. چنین درکی اثربخش‌ترین مسیر حرکت را برای سازمان روشن می‌سازد.

دومین موضوع بنیادی در تجزیه و تحلیل SWOT ، شناخت قوت‌ها و ضعف‌های کلیدی است. قوت‌ها و ضعف‌ها را می‌توان به شرح زیر تعریف کرد.

Strengths قوت‌ها: قوت منبع، مهارت یا مزیت دیگری است نسبت به رقبا و نیازهای بازارهایی که سازمان در آن‌ها کار می‌کنند یا خواهند کرد. قوت یک شایستگی متمایز است که مزیت مقابله‌ای سازمان در بازار می‌شود. منابع مالی، تصویر ذهنی، رهبری بازار و روابط با خریداران و تأمین کنندگان نمونه‌هایی از این دست است.

Weaknesses ضعف‌ها: ضعف یک محدویت یا کمبود در منابع، مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که جداً مانع عملکرد اثربخش می‌شود. تجهیزات، منابع مالی، توانایی‌های مدیریتی، مهارت‌های بازاریابی و تصویر ذهنی نام تجارتی می‌توانند منبع ضعف باشند.

درک قوت‌ها و ضعف‌های کلیدی سازمان به محدود ساختن گزینه‌ها و انتخاب یک استراتژی کمک می‌کند. شایستگی متمایز و ضعف‌های عمده با توجه به معیارهای کلیدی موفقیت در بخش‌های مختلف بازار شناسایی می‌شوند و این چارچوب مفیدی برای انتخاب بهترین استراتژی به دست می‌دهد.

تجزیه و تحلیل SWOT را برای انتخاب استراتژیک می‌توان به چندین شکل مورد استفاده قرار داد. رایج‌ترین کاربرد آن چارچوبی منطقی برای راهنمایی بحث‌های سیستماتیک موقعیت کسب و کار، استراتژی‌های مختلف و سرانجام انتخاب استراتژی ارائه می‌کند. چیزی را که یک مدیر به عنوان فرصت می‌بیند، ممکن است به چشم دیگری تهدید بالقوه باشد. به همین صورت، یک قوت در نظر یک مدیر، ممکن است از چشمدیگری ضعف باشد. ارزیابی‌های مختلف مکن است منعکس کننده ملاحضات قدرت در سازمان و همینطور چشم‌اندازهای واقعی متفاوت باشد.

نکته کلیدی این است که تجزیه و تحلیل سیستماتیک SWOT بر همه چیزهای موقعیت سازمن تسری دارد. در نتیجه چارچوبی پویا و کارآمد برای انتخاب استراتژی ارائه می‌کند.

دومین کاربرد تجزیه و تحلیل SWOT در شکل نشان داده زیر مطرح است. فرصت‌ها و تهدیدت کلیدی خارجی به طور سیستماتیک با ضعف‌ها و قوت‌های داخلی توسط روش ساخت یافته مقایسه می‌شوند. هدف، تشخیص یکی از چهار الگوی مشخص ترکیب میان موقعیت‌های داخلی و خارجی سازمان است. این الگوها توسط چهارخانه مندرج در شکل نشان داده شده است. خانه ۱ بهترین موقعیت است، سازمان با چند فرصت محیطی روبرو است و قوت‌های بسیاری دارد که استفاده از فرصت‌ها را ترغیب می‌نماید. این وضعیت استراتژی‌های رشدگرا برای استفاده از ترکیب دلخواه را توصیه می‌نماید.

در خانه دوم، سازمان دارای قوت‌های کلیدی است لیکن با محیطی نامطلوب رویاروی می‌شود. در این وضعیت، استراتژی‌ها از قوت‌های موجود برای ساختن فرصت‌های بلندمدت در سایر محصول / بازارها استفاده می‌کنند.

گرفتاری اصلی در استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT شناخت موقعیت واقعی کسب و کار است. کسب و کاری که با فرصت‌های عمده‌ای روبرو است ممکن است تهدیدات مهمی هم در برابر داشته باشد. ممکن است ضعف‌های داخلی مهمی هم داشته باشد ولی چند قوت پر اهمیت هم نسبت به رقبای اصلی خود داشته باشد. خوشبختانه، ارزش تجزیه و تحلیل SWOT تنها منحصر به قرار دادن سازمان در یکی از خانه‌های مدل نیست و بلکه، در درک موقعیت همه جانبه، سازمان را برحسب وضعیت محصول / بازار که برای آن باید استراتژی انتخاب کرد به استراتژی استراتژیست کمک می‌نماید. آیا تجزیه و تحلیل SWOT توصیه می‌کند که سازمان باید از قوت اصلی خود شروع کند؟ یا باید برای سازگار کردن موقعیت داخلی و خارجی بر ضعف‌های بی‌شمار خود غلبه نماید؟ در پاسخ به این پرسش‌ها، تجزیه و تحلیل SWOT به حل یک مسأله بنیادی در انتخاب استراتژی کمک می‌کند: مقصود اصلی استراتژی اصلی چه خواهد بود؟ مقصود اصلی عبارت خواهد بود از استفاده از یک موقعیت قوی یا غلبه بر یک موقعیت ضعیف، تجزیه و تحلیل SWOT وسیله‌ای برای پاسخ این پرسش بنیادی ارائه می‌کند و این پاسخ، دروندادی است به یکی از ابعاد ابزارهای دیگر انتخاب استراتژی: ماتریس انتخاب اصلی

ماتریس انتخاب استراتژی اصلی Grand Strategy Selection Matrix

     دومین راهنمای ارزشمند در انتخاب یک استراتژی اصلی امیدبخش، ماتریس نشان داده شده در شکل ذیل است. فکر اساسی مندرج در این ماتریس این است که درفرآیند انتخاب، دو متغییر نقش کانونی دارند:

۱-     مقصود اصلی استراتژی اصلی

۲-     انتخاب تأکید داخلی یا خارجی برای رشد و یا سودآوری

دردهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به برنامه‌ریزان توصیه می‌شد که قوانین یا دستورات معینی را برای انتخاب استراتژی‌ها مراعات نمایند. اکنون بیشتر متخصصان بر این باورند که انتخاب استراتژی بهتر است براساس مجموعه وضعیت موجود برای دوره برنامه‌ریزی و قوت‌ها و ضعف‌های شرکت انجام پذیرد. ولی باید دانست که حتی رویکردهای نخستین در انتخاب استراتژی بر سازگار کردن علاقه به رشد داخلی در برابر رشد خارجی با هدف اصلی غلبه بر ضعف‌ها یا به حداکثر رساندن قوت‌ها استوار بوده است.

همین علاقه، به تدوین ماتریس انتخاب استراتژی رهنمون گردید. سازمانی که در ربع اول قرارداد غالباً خود را به شدت متعهد به یک کسب و کار مخصوص می‌داند که فرصت‌های رشد آن اندک است یا ریسک آن با است، زیرا شرکت همه “ تخم‌مرغ‌هایش را در یک سبد گذاشته است” یک راه حل منطقی ادغام عمودی است، که به شرکت امکان می‌دهد تا با کاستن از عدم قطعیت درباره دروندادها یا دسترسی به مشتریان، ریسک خود را کاهش دهد. به جای آن سازمان می‌تواند از تنوع ناهمگون که راه کار سودآوری برای سرمایه‌گذاری است بدون تغییر جهت دادن توجه مدیران از کسب و کار اولیه استفاده نماید. با این وجود، گرایش خارجی غلبه بر ضعف‌ها معمولاص سر از پر هزینه‌ترین استراتژی‌های اصلی در می‌آورد. تصمیم به وارد شدن به یک کسب و کار جدید مستلزم صرف وقت اولیه بسیار و داشتن منابع مالی زیاد است. بنابراین مدیران استراتژیکی که این رویکرد را بررسی می‌کنند باید مواظب باشند که دستهای از ضعف‌ها را با مجموعه دیگری از ضعف‌ها معاوضه ننمایند.

محافظه‌کارانه‌ترین رویکرد در غلبه بر ضعف‌ها را در ربع دوم می‌توان یافت. سازمان‌ها اغلب منافعشان را در درون سازمان از یک فعالیت به غعالیت دیگری منتقل می‌نمایند. در حالیکه این رویکرد تعهد سازمان را به رسالت اولیه کاهش نمی‌دهد، ولی موفقیت به ارمغان می‌آورد و توسعه بیشتر مزیت‌های رقابتی اثبات شده را امکان‌پذیر می‌سازد. آرام‌ترین استراتژی ربع دوم استراتژی کاهش یا سبک کردن فعالیت‌های کسب و کار است. اگر ضعف‌ها ناشی از ناکارآمدی باشد، کاهش می‌تواند واقعاً به عنوان استراتژی تغییر جهت، یعنی بدست آوردن قوت‌های جدی از طریق افزایش کارآیی عملیات و حذف ضایعات، به کار برده شود. ولی اگر ضعف‌ها موانع عمده موفقیت در صنعت باشد و اگر هزینه غلبه بر این ضعف‌ها قابل تحمل نباشد یا توجیه اقتصادی نداشته باشد، حذف کسب و کار را باید مورد بررسی قرار داد. استراتژی در عمل نمونه‌ای از سلب مالکیت سیستماتیک را نشان می‌دهد. سلب مالکیت بهترین راه حل برای جلوگیری از هدر رفتن سرمایه شرکت است، اما هنگامی که راه کارها همه اتلاف منابع سازمان یا ورشکستگی را نشان می‌دهند، انحلال نیز می‌تواند گزینه جذابی باشد.

یک مثل مشهور کسب و کار می‌گوید که سازمان باید بر قوت‌هایش اتکا کند. فرض این است که رشد و ادامه حیات در گرو به دست آوردن آن تعداد سهم بازار است که برای صرفه مقیاس ضروری است. اگر سازمانی باور داشته باشد که سودآوری از این رویکرد حاصل می‌شود و تأکید بر حداکثر کردن قوت‌ها را ترجیح بدهد، چهار استراتژی اصلی برایش نوید بخش خواهد بود. همچنانکه در ربع سوم نشان داده شده است، رایج‌ترین رویکرد تمرکز بر کسب و کار، یعنی نفوذ کردن در بازار است. کسب و کاریکه این استراتژی را انتخاب می‌کند به شدت به محصولات و بازارهای فعلی خود متعهد است. لذا سعی می‌کند از طریق افزایش سرمایه‌گذاری قوت‌های خود را افزایش دهد و موقعیتش را استحکام بخشد.

دو رویکرد در این باره عبارتند از توسعه بازار و توسعه محصول، برای هر کدام از این استراتژی‌ها کسب و کار سعی می‌کند که عملیات خود را گسترش دهد. اگر مدیران استراتژیک فکر کنند که محصولات فعلی خود به خوبی مورد قبول گروه‌های جدید خریداران قرار می‌گیرد، استراتژی توسعه بازار را برمی‌گزینند. اگر باور این باشد که مشتریان فعلی به محصولات مربوط به خط فعلی سازمان علاقه دارند، توسعه محصول ترجیح داده می‌شود. این رویکرد را نیز ممکن است بر مزیت تکنولوژی ویژه یا سایر مزیت‌های رقابتی استوار نمود. راه کار نهایی برای سازمان‌های ربع سوم نوآوری است. هنگامی که قوت‌های کسب و کار در طراحی محصول یا تکنولوژی تولید منحصر به فرد باشد، می‌توان با نوآوری فروش را بالا برد. اصل بنیادی استراتژی اصلی نوع‌آوری همین است.

حداکثر کردن قوت‌های یک کسب و کار با گسترش فوق‌العاده اساسی عملیاتی آن، معمولاً مستلزم تأکید خارجی در انتخاب استراتژی اصلی است. گزینه‌های ترجیحی این روش در ربع چهارم نشان داده شده است. ادغام افقی جذاب است زیرا به سازمان امکان می‌دهد تا به سرعت توانایی برونداد خود را افزایش دهد، مهارت‌های مدیران کسب و کار در بهره‌برداری از تجهیزات جدید برای منافع شرکت مادر غالباً تعیین کننده است، لذا مدیریت، خود یکی از مزیت‌های رقابتی بنیادی سازمان است.

تنوع همگون نیز به همان دلایل، مطلوباست و در مرتبه دوم قرار می‌گیرد. نظر به اینکه فعالیت‌های قدیمی و کسب و کارهای خریداری شده جدید به هم مربوط هستند. شایستگی‌های متمایز سازمانی که به تنوع دست می‌زند توسعه سودآور و هم افزاینده را تسهیل می‌نماید.

گزینه نهایی برای افزایش منابع از طریق تأکید خارجی، مشارکت است. این راه کار باعث میشود که کسب و کار قوت‌های خود را در حوزه‌هایی از رقابت گسترش دهد، که به تنهایی از دستش بر نمی‌آید. توانایی‌های تولید، تکنولوژی، مالی یا بازاریابی شریک می‌تواند سرمایه‌گذاری مالی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و احتمال موفقیت را افزایش دهد تا جایی که مشارکت‌های بزرگ راه کار جذابی برای رشد تلقی گردیده‌اند.

مدل خوشه‌ای  استراتژی اصلی Model Of Grand Strategy Clusters

     راهنمایی سوم در انتخاب یک استراتژی اصلی امیدبخش مدلی است که تامپسون و استریکلند از تعدیل ماتریس رشد و سهم بازار BCG پدید آورده‌اند. همچنانکه در شکل نشان داده شده است، موقعیت سازمان برحسب نرخ رشد بازار و پایگاه رقابتی سازمان در بازار تعریف می‌شود. هنگامی که این عوامل همزمان در نظر گرفته شوند، هر سازمان را می‌توان به طور کلی در یکی از چهار ربع قرار داد:

الف) پایگاه رقابتی قوی در ک بازار دارای رشد سریع

ب) پایگاه ضعیف در یک بازار دارای رشد سریع

ج) پایگاه ضعیف در یک بازار با رشد خفیف

د) پایگاه قوی در یک بازار با رشد خفیف

هر یک از این چهار وضعیت مجموعه‌ای امیدبخش را برای انتخاب استرتژی توصیه می‌نماید. سازمان‌های واقع در ربع الف وضعیت استراتژیک بسیار خوبی دارند. یکی از استراتژی‌های اصلی مسلم برای این سازمان‌ها ادامه تمرکز بر کسب و کار تعریف شده فعلی است. از آنجاکه مشتریان از استراتژی فعلی موسسه راضی به نظر می‌آیند، انتقال محسوس از مزیت‌های رقابتی تثبیت شده خطرناک خواهد بود. با این وجود اگر سازمانی منابعی مازاد بر نیاز استراتژی تمرکز دارد، بهتر است به ادغام عمودی دست بزند. ادغام به جانب مصرف کننده یا به جانب مواد اولیه سازمان را در حفظ حاشیه سود و سهم بازار، با دست‌یابی سهل‌تر به مصرف کنندگان یا مواد اولیه، کمک می‌نماید. سرانجام سازمانی که در ربع الف قرار دارد باید برای کاهش ریسک ناشی از تنوع اندک تولید یا خدمات، تنوع همگون را هم مدنظر قرار دهد، با این استراتژی سرمایه‌گذاری بیشتر در حوزه‌هایی که توانایی سازمان در آن‌ها به اثبات رسیده است، ادامه می‌یابد.

استراتژی اصلی نوآوری از این مدل حذف شده است. ظاهراً احساس می‌کنند که موضوع رشد بازار با فرضیات اساسی رویکرد نوآوری سازگار نیست. استراتژی‌های اصلی به ترتیب جذابیت نوشته شده‌اند.

٭ در این مدل استراتژی اصلی تمرکز در برگزیده توسعه بازار و توسعه محصول تلقی می‌شود.

سازمان‌های واقع در ربع ب باید حفظ رویکرد فعلی خود نسبت به بازار را جداً مورد ارزیابی قرار دهند. اگر سازمان برای مدتی طولانی رقابت کرده است که بتواند با دقت شایستگی استراتژی اصلی فعلی خود را ارزیابی کند، باید: ۱) دلایل عدم اثربخشی رویکرد خود و ۲) توانایی سازمان برای رقابت اثربخش را تعیین نماید. با توجه به پاسخ این پرسش‌ها سازمان باید یکی از چهار گزینه‌ استراتژی‌های اصلی را انتخاب کند: صورت‌بندی یا باز صورت‌بندی استراتژی تمرکز، ادغام افقی، سلب مالکیت یا انحلال

در یک بازار با رشد سریع، حتی سازمانی کوچک یا نسبتاً ضعیف هم غالباً می‌تواند یک موضوع سودآور پیدا کند. بنابراین، صورت‌بندی یا باز صورت‌بندی استراتژی تمرکز معمولاً نخستین گزینه‌ای است که باید در نظر گرفته شود. با این وجود، اگر سازمانی عامل رقابتی با اهمیت یا صرفه مقیاس کافی برای دستیابی به کارایی رقابتی در قیمت تمام شده نداشته باشد، غالباً استراتژی اصلی که کوشش‌های سازمان را به جانب ادغام افقی جهت دهد برای آن یک راه کار مطلوب است. دو گزینه نهایی عبارتند از: کناره‌گیری از رقابت در بازار یا ارائه محصول. سازمانی که تنوع محصول دارد می‌تواند نتیجه بگیرد که اگر با سلب مالکیت، این کسب و کار حذف شود بهتر می‌تواند به هدف‌های رسالتش جامه عمل بپوشاند. این استراتژی اصلی نه تنها از اتلاف منابع جلوگیری می‌کند، بلکه وجوه لازم برای ترویج و رشد سایر کسب و کارها را هم فراهم می‌نماید.به عنوان آخرین گزینه، سازمان ممکن است تصمیم به انحلال کسب و کار بگیرد.در عمل یعنی سازمان را نمی‌توان به عنوان واحد فعال فروخت، بلکه ارزش آن حداکثر به اندازه ارزش دارایی‌های مشهود آن است.

تصمیم به انحلال، پذیرش غیرقابل انکار شکست توسط مدیریت استراتژیک سازمان است و لذا غالباً تا وضعیت وخیم‌تر سازمان به تأخیر می‌افتد.

مدیران استراتژیک از سلب مالکیت اجتناب می‌کنند زیرا کنترل آن‌ها را بر سازمان و شاید حتی شغل آن‌ها را مورد مخاطره قرار می‌دهد. هنگامی که سازمان نتواند کسانی را شاید حتی شغل آن‌ها را مورد مخاطره قرار می‌دهد. هنگامی که سازمان نتواند کسانی را برای فروش کسب و کار مورد نظر به عنوان یک واحد فعال جذب نماید، جز سلب مالکیت چاره‌ای نخواهد داشت و تأخیر تا این مرحله برای صاحبان سازمان فاجعه‌ بار است، زیرا ارزش یک واحد فعال چندین برابر ارزش ساده دارای‌ها می‌باشد.

مدیران استراتژیکی که کسب و کاری در ربع سوم دارند و احساس می‌کنند که رشد کند بازار و موقعیت رقابتی ضعیف سازمان ادامه خواهد یافت، معمولاً سعی خواهند کرد که اختصاص منابع به آن کسب و کار را کاهش دهند. در کاهش حداقل بهره‌برداری صورت می‌گیرد، منافع جانبی این است که برای سایر سرمایه‌گذاری‌ها منبع تأمین می‌کند و کارکنان را بر می‌انگیزد که کارایی عملیاتی خود را افزایش دهند. استراتژی دیگر، تغییر جهت منابع به سمت توسعه از طریق سرمایه‌گذاری در سایر کسب و کار می‌باشد. این رویکرد نوعاً به صورت تنوع همگون یا ناهمگون است، زیرا سازمان می‌خواهد به حوزه‌هایی که رقابت در آن‌ها امید بخش‌تر از اشکال ادغام یا توسعه است وارد شود. گزینه نهایی برای کسب و کارهای ربع سوم، اگر یک خریدار امیدوار بتوان پیدا کرد، سلب مالکیت است و گرنه انحلال.

کسب و کارهای ربع چهارم (موقعیت رقابتی در بازار با رشد ضعیف) پایه‌ای قوی دارند که با اتکاری بر آن و از طریق تنوع می‌توانند به حوزه‌های رشد امید بخش‌تر دست ابند. این کسب و کارها خصلتاً گردش نقدی سطح بالایی دارند و به رشد داخلی محدودی نیاز دارند. بنابراین با تنوع همگون به انجام فعالی‌هایی که از توانایی ثابت شده آن‌ها سود می‌برد دست می‌زنند. انتخاب دوم، تنوع ناهمگون است که ریسک سرمایه‌گذاری را پخش می‌کند و توجه مدیریت را از کسب و کار جاری به کار دیگری معطوف نمی‌سازد. گزینه نهایی، مشارکت است که به ویژه برای سازمان‌های چند ملیتی بسیار جذاب است. سازمان‌های داخلی می‌توانند از طریق مشارکت در حالی که خود را در معرض ریسک محدودی قرار می‌دهند در حوزه‌های جدید امیدبخش مزیت‌های رقابتی بدست آورند.

۲-۳- تعریف فرصت‌ها-تهدیدات-نقاط قوت-نقاط ضعف

فرصت‌ها Opportunities

  ۱)      نابسامانی فعالیت‌های سایر بخش‌های اقتصادی و بازده کم سایر بخش‌ها

  ۲)      هرم سنی جوان کشور و افزایش بی‌‌رویه مهاجرت به شهرها

  ۳)      تقاضای انبوه بالقوه مسکن

  ۴)      سیاست‌های تشویقی دولت در بخش مسکن همانند اجاره‌داری و همچنین حمایت دولت از مقوله تخصصی شدن مسکن

  ۵)      تنوع انبوه اعطای تسهیلات متفاوت در بخش مسکن تا حداکثر امکان (۰۰۰‘۰۰۰‘۱۸۰ ریال) دولتی

  ۶)       یارانه‌های بانکی

  ۷)      بستر مناسب احیاء بافت فرسوده با توجه به دامنه فراوان در سطح کشور

  ۸)      پشتوانه مالی بانک اقتصاد نوین و شرکت‌های اقماری بانک مذکور

  ۹)      پشتوانه بیمه‌ای نوین در حمایت فعالیت‌های اجرایی

۱۰)    اعتماد عمومی دولت و نهادهای مختلف به شرکت

۱۱)    بالا بودن نرخ بازده بخش مسکن

۱۲)    افزایش گستره و اراده تکمیل دولت در پروژه‌های نیمه تمام طرح‌های عمرانی

۱۳)    زلزله و لزوم توجه به مقاوم‌سازی

۱۴)    نقدینگی فراوان در بخش خصوصی و مردم

۱۵)    ورود مسکن در سبد عمده خانوار

۱۶)     سیاست‌های تشویقی مالیاتی در بخش انبوه‌سازی

۱۷)    تلقی از مسکن به عنوان کالای سرمایه‌گذاری

۱۸)    میل شدید به داشتن مسکن اضافی به جهت سبقت از تورم

۱۹)    رشد بازده بالای مسکن نسبت به تورم محاسبه شده دولت

۲۰)    حمایت‌های دولتی از بخش خصوصی همانند بند “ج” اصل ۴۴ قانون‌اساسی

۲۱)    عدم وابستگی مواد اولیه بخش مسکن به خارج از کشور

۲۲)    امکان استفاده شرکت از تکنولوژی‌های جدید

۲۳)    سود فراوان در پروژه‌های اداری-تجاری

تهدیدها Threats

  ۱)      چالش ناشی از مسائل سیاست بین‌المللی

  ۲)      عدم کارشناسی کامل دولت در تصویب قوانین و لایحه‌های تخصصی مسکن

  ۳)      تداوم پی‌در‌پی و بعضاً متناقص در بخش مسکن توسط دولت

  ۴)      عدم اجرای به موقع سیاست‌های تشویقی و حمایتی دولت از قوانین ترسیم شده

  ۵)      عدم همکاری شبکه بانک‌ها به موازات قوانین ترسیمی

  ۶)       وابستگی‌ تکنولوژی جدید

  ۷)      احتمال تحریم اقتصادی

  ۸)      افزایش بی‌رویه قیمت مصالح مسکن

  ۹)      کاهش قدرت خرید متقاضیان

۱۰)    حرکت سینوسی اقتصادی و انتقال منافع نقدینگی بطور مداوم از هر صنعت به صنعت دیگر در نتیجه عدم ثبات نقدینگی در بخش مسکن

۱۱)    تغییرات مقررات نظام بانکی

۱۲)    بالا بودن سود مشارکت مدنی و فروش اقساطی تسهیلات دریافتی از بانک‌های خصوصی

۱۳)    عـدم تـوان پـرداخت اقسـاط توسـط متقـاضیـان در حـداکثــر وام‌هـای (۰۰۰‘۰۰۰‘۱۸۰ ریـال) دولتـی

۱۴)    عدم امکان اجرای کامل تقسیط پلکانی در تسهیلات درازمدت

۱۵)    عدم امکان استفاده از تسهیلات درازمدت سی‌ساله

۱۶)     ضریب ریسک بالا سرمایه‌گذاری خارجی در ایران

۱۷)    رویکردهای متفاوت مدیران ارشد با مقوله سرمایه‌گذاری خارجی

۱۸)    عدم حمایت مالی سهامداران عمده

۱۹)    وجود شرکت‌های سرمایه‌گذاری و مسکن تأسیس شده توسط مقامات محلی

۲۰)    نوسان شدید شاخص‌های بورس

۲۱)    طولانی بودن روند اخذ تسهیلات و محدودیت‌های فراوان تضامین

۲۲)    رقبای قوی انبوه‌ساز

۲۳)    غیر هدفمند بودن یارانه‌ها

۲۴)    نا مشخص بودن و ریسک عدم فروش به موقع واحدهای احداثی

۲۵)    ورود سرمایه‌گـذاران خـارجی مـورد حمایت دولت و استفـاده از تکنـولـوژی‌هـای نـوین و سـریـع و ارزان

۲۶)     هزینه‌های فراوان عوامل هزینه‌های مترتب بر ساخت‌و‌ساز به جزء مقوله اجرای ساختمان

۲۷)    نا هماهنگی وسیع نهادهای دولتی مترتب بر ساخت و‌ساز

۲۸)    بروکراسی مراجع قانون‌گذار در شناسایی و تأئید تکنولوژی‌های جدید

۲۹)    نبود شاخص‌های مصالح ساختمانی به جهت بررسی و برنامه‌ریزی و شناسایی انحرافات از برنامه

۳۰)    پراکندگی پروژه‌ها مناسب با مراکز تأمین مصالح و در نتیجه افزایش بالای ساخت‌و‌ساز

۳۱)    کمبود مصالح ساختمانی

۳۲)    بروکراسی اداری نهادهای مترتب بر ساخت‌و‌ساز

۳۳)  عدم تصویب بودجه در سازمان‌های موازی درگیر ساخت به طور توأم به گونه‌ای که مانع اجرای به موقع پروژه می‌شود به خصوص در مقوله تأسیسات شهری

۳۴)    بدبینی عمومی و دولتی به بخش خصوصی و الزام ایجاد هزینه‌های دولتی بر عهده انبوه‌ساز

۳۵)    عدم توانایی مالی و فنی شرکاء

نقاط ضعف Weaknesses

  ۱)      عدم تناسب بین حجم اجرای پروژه‌های شرکت و کادر مشاوره‌ای فنی

  ۲)      عدم دسترسی به MIS پیمانکاران و مشاورین و شرکاء حائز شرایط

  ۳)      عدم تبیین سیستم جامع کنترل پروژه

  ۴)      ضعف در طراحی و تدوین قراردادهایی که هم جنبه مشارکت و هم پیمانکاری دارد

  ۵)      ضعف نقدینگی شرکت و رکود اجرایی ناشی از این مهم

  ۶)       عدم امکان استفاده بهینه در ترکیب مصالح و استفاده از تکنولوژی برتر

  ۷)      طراحی در سرعت آغاز پروژه‌ها بدون لحاظ نمودن طی مراحل CPM اجرایی مثل طراحی کامل-تصویب-مناقصه-اجراء-نظارت

  ۸)      رتبه‌بندی شرکت در انجمن انبوه‌سازی و نظام مهندسی

  ۹)      مکان اجرای پروژه‌ها ناشی از استفاده از فرصت‌های دولتی

۱۰)    ساخت‌و‌سازهایی با استاندارد متوسط بعلت مکان اجرای پروژه‌ها و متقاضیان که از دهک‌های متوسط جامعه هستند

۱۱)    عدم هماهنگی شرایط اقتصادی مدیران فنی به نسبت مسئولیت اجرایی

۱۲)    نبود نیروی کارشناسی ارشد و متخصص دلسوز

۱۳)    ناکارایی کامل در آموزش و ارتقاء مدیریت منابع نسانی

نقاط قوت Strengths

  ۱)      شهرت سازمانی شرکت

  ۲)      اجرای کامل چارت سازمانی و تعیین شرح وظایف

  ۳)      تعامل فراوان با نهادها و سازمان‌ها و وزارت‌خانه‌های دولتی

  ۴)      تسریع در اتخاذ تصمیم و کاهش بروکراسی درون سازمانی

  ۵)      خلاقیت و نوآوری مدیران و بهره‌گیری از حداکثر ظرفیت منابع انسانی

  ۶)       آموزش‌های تخصصی طی دوره‌های علمی در جهت اهداف و استراتژی شرکت

  ۷)      پایبندی به تعهدات قراردادی با شرکاء-پیمانکاران-سازندگان

  ۸)      خدمات بعد از فروش

  ۹)      امکان استفاده حداکثر از حداقل سیستم‌های اطلاعاتی موجود مترتب بر فعالیت‌های ساخت‌و‌ساز

۱۰)    پرتفوی فعالیت ساخت‌و‌ساز اعم از مسکونی-تجاری-اداری

۱۱)    اعتماد عمومی دولت و کلیه نهادها به شرکت

۱۲)    امکان استفاده بالقوه در ترکیب مصالح و تکنولوژی‌های نوین در کنار آغاز این مهم

۱۳)    استفاده و بهره‌گیری از کلیه ابزارهای تأمین مالی از جمله مشارکت با بانک‌های خصوصی در کنار بانک‌های دولتی در فروش اقساطی

۱۴)    تعاملات نزدیک با شبکه بانکی اعم از دولتی و خصوصی

۱۵)    استفاده از ابزارهای متفوت در جهت کاهش هزینه‌های پروژه

۱۶)     استفاده از مقررات بهینه‌سازی انرژی

۱۷)    حداکثر استفاده از نیروهای متخصص ارشد از فردی و یا دانشگاه

۳-۳- معادل وزنی SWOT

براساس ردیف‌های ذکر شده در صفحات پیشین و براساس مدل ذیل معادل وزنی هر جزء از اقلام تشکیل دهنده نقاط قوت-نقاط ضعف-فرصت‌ها-تهدیدات را ترسیم و سپس در ماتریس قرار گرفته خواهد شد، در این روش سعی گردید از ساده‌ترین رویکرد استفاده شود.

·         مهم معادل ضریب ۱۲

·         متوسط معادل ضریب ۷

·         ضعیف معادل ضریب ۳

فرصت‌ها Opportunities

  ۱)      ضعیف

  ۲)      مهم

  ۳)      مهم

  ۴)      متوسط

  ۵)      مهم

  ۶)       ضعیف

  ۷)      مهم

  ۸)      مهم

  ۹)      ضعیف

۱۰)    متوسط

۱۱)    مهم

۱۲)    ضعیف

۱۳)    ضعیف

۱۴)    مهم

۱۵)    متوسط

۱۶)     ضعیف

۱۷)    مهم

۱۸)    مهم

۱۹)    مهم

۲۰)    ضعیف

۲۱)    مهم

۲۲)    متوسط

۲۳)    مهم

جمع ضرایب:

عامل تشخیص	تعداد	نمره	جمع
مهم	۱۲	۱۲	۱۴۴
متوسط	۴	۷	۲۸
ضعیف	۷	۳	۲۱
جمع کل امتیاز			۱۹۳

تهدیدها Threats

  ۱)      مهم

  ۲)      ضعیف

  ۳)      ضعیف

  ۴)      ضعیف

  ۵)      متوسط

  ۶)       ضعیف

  ۷)      مهم

  ۸)      ضعیف

  ۹)      مهم

۱۰)    مهم

۱۱)    ضعیف

۱۲)    ضعیف

۱۳)    متوسط

۱۴)    ضعیف

۱۵)    مهم

۱۶)     مهم

۱۷)    متوسط

۱۸)    مهم

۱۹)    ضعیف

۲۰)    ضعیف

۲۱)    ضعیف

۲۲)    ضعیف

۲۳)    ضعیف

۲۴)    مهم

۲۵)    ضعیف

۲۶)     متوسط

۲۷)    متوسط

۲۸)    ضعیف

۲۹)    ضعیف

۳۰)    متوسط

۳۱)    ضعیف

۳۲)    متوسط

۳۳)    مهم

۳۴)    مهم

۳۵)    مهم

جمع ضرایب:

عامل تشخیص	تعداد	نمره	جمع
مهم	۱۱	۱۲	۱۳۲
متوسط	۷	۷	۴۹
ضعیف	۱۷	۳	۵۱
جمع کل امتیاز			۲۳۲

نقاط ضعف Weaknesses

  ۱)      متوسط

  ۲)      ضعیف

  ۳)      مهم

  ۴)      ضعیف

  ۵)      مهم

  ۶)       متوسط

  ۷)      ضعیف

  ۸)      ضعیف

  ۹)      متوسط

۱۰)    ضعیف

۱۱)    ضعیف

۱۲)    متوسط

۱۳)    ضعیف

جمع ضرایب:

عامل تشخیص	تعداد	نمره	جمع
مهم	۲	۱۲	۲۴
متوسط	۴	۷	۲۸
ضعیف	۷	۳	۲۱
جمع کل امتیاز			۷۳

 نقاط قوت Strengths

  ۱)      مهم

  ۲)      متوسط

  ۳)      مهم

  ۴)      مهم

  ۵)      مهم

  ۶)       متوسط

  ۷)      ضعیف

  ۸)      مهم

  ۹)      متوسط

۱۰)    مهم

۱۱)    مهم

۱۲)    ضعیف

۱۳)    مهم

۱۴)    مهم

۱۵)    متوسط

۱۶)     ضعیف

۱۷)    مهم

جمع ضرایب:

عامل تشخیص	تعداد	نمره	جمع
مهم	۱۰	۱۲	۱۲۰
متوسط	۴	۷	۲۸
ضعیف	۳	۳	۹
جمع کل امتیاز			۱۵۷

یکسان سازی ضرایب

عامل SWOT	تعداد	جمع کل امتیاز	شاخص تعدیل	عدد نهایی
فرصت‌ها	۲۳	۱۹۳	۲۶/۱	۲۴۳
تهدیدات	۳۵	۲۳۲	۱	۲۳۲
نقاط ضعف	۱۳	۷۳	۱۵/۱	۸۴
نقاط قوت	۱۷	۱۵۷	۱۹/۱	۱۸۷
جمع کل امتیاز	۸۸

۴-۳- استراتژی فاز صفر

استراتژی تهاجمی برمبنای وضعیت رشدگرا به لحاظ ضریب SO و نیز استراتژی استفاده از قدرت های موجود برای ساختن فرصت های بلندمدت در پرتفوی فعالیت به لحاظ ضریبST  و نیز استراتژی کاهش ضعف ها از طریق منابع ذکر شده و همسو با حذف و کاهش تهدیدات جایگاه وسیع SO و با شرط پیش فرض الزامی حمایت سازمان هولدینگ به شرح زیر فاز صفر استراتژی شرکت پیشنهاد می شود.

          ۱)         انتخاب پرتفوی فعالیت متساوی در پروژه‌های مسکونی و اداری و تجاری در ابعاد وسیع متناسب با Location

          ۲)         حضور فعال در بازارهای سرمایه‌گذاری و خدمات فنی مهندسی خارج از کشور

          ۳)         تعامل با نهادهای دولتی و عمومی برای حداقل آغاز اجرای معادل ۰۰۰‘۰۰۰‘۲ مترمربع ساخت‌و‌ساز در طی مدت ۵ سال

          ۴)         افزایش بهره‌وری و آموزش نیروی انسانی و تکمیل کادر پرسنلی مدیریتی متناسب با اجرای پروژه‌ها

          ۵)         کاهش قیمت تمام شده ناشی از استفاده از تکنولوژی‌های نوین و یا ترکیب مصالح

          ۶)         الزام هولدینگ در حضور فعال در شرکت اعم از سیستم و غیر سیستم

          ۷)         برنامه‌ریزی استراتژیک در جذب نقدینگی سرمایه‌ در گردش به گونه‌ای که حداکثر ۷ درصد از مصرف پروژه توسط شرکت تأمین شود.

          ۸)         کنسرسیوم با شرکاء خارجی و داخلی به ویژه در پروژه‌های کلان

          ۹)         فعالیت‌های بازاریابی و تعامل با بازارهای سازمانی

        ۱۰)       تدوین شرح وظایف حقوقی-مالی-اداری متناسب با رشد پروژه‌ها

        ۱۱)       تدوین برنامه استراتژی فروش به گونه‌ای که از ابتدا با خریداران مشارکت نمود.

        ۱۲)       تدوین سیستم کنترل پروژه و SIS در کنار MIS

        ۱۳)       تعامل با بیمه درخصوص تضمین کیفیت و خدمات پس از فروش

        ۱۴)       تأمین زمین برنامه‌های سال‌های آتی در حداقل زمان

        ۱۵)       استفاده از خدمات مشاورین ارشد در کنار مدیران و مشاوران اجرایی جهت حذف تهدیدات و نقاط ضعف

        ۱۶)       حفظ بازده معادل ۲۵ الی ۳۰ درصد نسبت سود به قیمت تمام شده

۴- Strategy

استراتژی جریان توسعه درگیر با موضوعات جهانی یا کشوری جهت مقامات ارشد سازمانی می‌باشد، برای تغییر در شرایط استراتژی عوامل محیط بیرونی و ظرفیت‌های داخلی بسیار موثر است. اکثر طراحان و سازمان‌های بزرگ دولتی هم دارای Mission  و هم دارای Vision می‌باشند، لیکن عموماً هر دو را به یک تعبیر نام می‌برند. ادبیات استراتژی توصیه‌پذیر نبوده و سهامداران و گروه‌های ذی‌نفوذ در این شرایط تعریف و موافقت مناسبی از استراتژی ندارند. عوامل مهندسی ریاضی ناشی از ماتریس‌های  SWOTتعیین کننده واقعی Strategy می‌باشند. لذا فاز صفر اجرایی یک شرکت در این مقطع تبلور پیدا می‌کند.

۵- Strategy Mape

خلاصه این مهم مبحث نقد استراتژیک و بیانگر چگونگی افزایش و اندازه‌گیری دارایی نامشهود است. در هر سازمان که می‌توان ایجاد ارزش افزوده کنیم و به عبارتی ارزش ثروت و سهام سهامداران هر سازمان را افزایش دهیم و به بیان دیگر با بررسی و مطالعه رابطه علت و معلول در هر سازمان از مرحله دارایی نامشهود تـا مرحلـه ایجـاد ارزش افـزوده و یا افزایش حداکثر ثروت سهامداران و ارزش سهام یک سازمان را Strategy Map یا نقشه استراتژی آن سازمان گفته می‌شود.

اگر بخواهیم قدری به تفضیل بیان کرده باشیم اولاً معمولاً دارایی‌های نامشهود هر سازمان عبارتند از دارایی کارکنان آن سازمان مانند استعدادها، نوآوری‌ها، خلاقیت‌های پرسنل هر شرکت جزء دارایی‌های نامشهود پرسنل آن سازمان محسوب می‌شود که با آموزش می‌توان آن را توسعه داد و دارایی‌های سازمان را افزایش داد.

دومین دارایی نامشهود، دارایی‌های اطلاعاتی است مانند شبکه‌های اطلاعاتی (MIS) که در اختیار سازمان است و یا تکنولوژی‌هایی که سازمان از آن برخوردار است که این خود جزء دارایی‌های نامشهود و به صورت اطلاعات و داده‌ها در هر سازمان موجود است.

سومین دارایی نامشهود عبارت است از دارایی سازمانی که مشمول مدیریت و رهبری سازمان است که این دارایی را در کارهای تیمی و استفاده از مدیریت‌های نوین در رهبری سازمان قابل روئیت است با تعیین استراتژی‌های خاص جهت بهره‌برداری بهینه از این دارایی‌ها و افزایش آن‌ها متقابلاً می‌توانیم عملیات یک سازمان را بهتر مدیریت کنیم. اگر در واقع معلول علت اول است و یا اینکه خدمات پس از فروش بهتری دهیم که نهایتاً باعث رضایت بیشتر آن‌ها خواهد شد.

در بخش اطلاعات و داده‌ها و استفاده بهتر از آن‌ها می‌توانیم واحدهای تحقیقی و پژوهشی و توسعه خود را توسعه دهیم و بتوانیم با دستیابی به تکنولوژی‌های جدید راه و روش‌های جدید باعث افزایش کارایی سازمان و کاهش هزینه‌های آن شویم و بالاخره با این قوانین کنترلی و مقررات جدید بتوانیم سلامت کار را افزایش دهیم و یا اینکه استفاده بهتری از امکانات و ماشین‌آلات و منابع سازمان را ارائه دهیم و با استفاده بهینه از تمامی منابع سازمانی مجدداً بتوانیم ارزش افزوده بیشتری را ایجاد کنیم و از دوباره کاری‌ها و ریخت و پاش‌های بی‌مورد جلوگیری کنیم که نهایتاً هزینه‌ها افزایش قابل توجهی خواهند داشت. اگر این مرحله را علت فرض کنیم، معلول کلیه این اقدامات سرویس بهتر به مشتریان و رضایت بیشتر آن‌ها در حرکت پایین به بالا در نمودار صفحه شش می‌باشیم.

افزایش کیفیت تولید و ارائه خدمات بهتر توسط سازمان خواهد بود. این خود می‌تواند یک علت برای معلول بعدی یعنی استفاده بهینه از دارایی و منابع، کاهش هزینه‌ها، افزایش تولید و افزایش فروش و نهایتاً افزایش سوددهی سازمان و به تبع آن افزایش ثروت سهامداران هر سازمان خواهد شد که خروجی نتیجه مطلوب هر نقشه استراتژیStrategy Maps می‌باشد. مدل پیشنهادی در صفحه ذیل بصورت علت و معلولی به به شرح ذیل ترسیم شده است.

۶- Balance Scorecard

براساس آنچه که در ماهیت Strategy Map اشاره گردیده تبدیل اقلام کیفی به کمی یکی از مهمترین خروجی اطلاعات در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی می‌باشد هرگونه ابزاری که در راستای Mission بنابر آنچه تاکنون گفته شد در قالب معیارهای اندازه‌گیری به ویژه مقوله دارایی‌های نامشهود از عوامل مهم شناسایی کمی علت و معلول‌ها که در جدول بند شش از حد پایین به بالا می‌باشد تبعاً تعریف شاخص‌های بهره‌وری و شاخص‌های توسعه متوسط با رویکرد‌های تحقق یافته عینیت Mission را افزایش می‌دهد. در ایجاد ماتریس‌های SWTO و محل طلاقی چهارگانه بنابر آنچه که قبلاً گفته شد در صورت استفاده از شاخص‌های وزنی خروجی اطلاعات آگاهانه‌تری ارائه خواهد شد، برای مثال ممکن است در ده‌ها آیتم تهدید لیکن، ضرایب پایین‌ در مقابل یک آیتم فرصت با ضریب بالا نقش کمتری ایفاء نماید آنچه در فاز صفر ارائه شده است برخواسته از این مهم می‌باشد.

۷- Targets & Initiatives

هر فعالیتی در هر شرکتی و هراستراتژی اعم از فاز صفر که ناشی از ماتریس‌های SWTO و یا هر مدل دیگری بدست می‌آید در کنار ماهیت Strategy Map که بیانگر استفاده از ۳ نوع ارزش افزوده ناشی از ارزش افزوده ناشی از خلاقیت و نوآوری-ارزش افزوده اطلاعات و مدیریت راهبردی و ملحوظ نمودن ظرفیت‌ها و عوامل خارجی، قطعاً در استراتژی‌ ترسیمی خواهان حداکثر وزنی یا موفقیت آتی می‌باشیم و تبعاً بررسی انحراف از حداکثر مقیاس وزنی Target در آتی محوری جهت شناسایی رویکرد استراتژی می‌باشد.

۸- Straregic Outcomes

خروجی استراتژی که بر مبنای شاخص استراتژی فاز صفر می‌باشد همانا راه کارهای انتخابی رسیدن به پاسخ اصلی که جهت، چرایی، چگونگی روش، ماهیت و ابزارهای لازم در راستای اهداف بنیادی یا Mission می‌باشد.