راهکارهای استراتژیک پیشنهادی به شرکتهای هولدینگ شرکت سرمایه گذاری ساختمان ایران
بـرنـامـه اسـتراتـژیـک
برنامه استراتژیک بستر یا چارچوبی است که برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق نتایج مشخص و برنامه‌ریزی شده است. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر است:
مأموریت و اهداف بنیادی شرکت
تحلیل‌های استراتژیک
استراتژی
اهداف بلند‌مدت
برنامه‌ریزی تلفیقی
پیش‌بینی‌های مالی
خلاصه اجرائی
نکته مهم:
استراتژی در شرکتهای سرمایه‌گذاری و هولدینگ خود مأموریت و اهداف بنیادی شرکتهای اقماری است و بدیهی است شرکتهای اقماری نیز عین چارت بالا را به ترتیب رعایت می‌نمایند.
مـقـدمـه
ساختمان یکی از اشتغال زاترین بخشهای اقتصادی است. منظور از ساختمان تمامی فعالیتهای ساختمان سازی شامل ساختمان‌های مسکونی، غیر مسکونی و فعالیت های ساخت زیر‌بناها مانند راه و سد و … می‌باشد.
در سال ۱۳۷۵، از کل جمعیت شاغل کشور، یعنی ۱۴۵۷۲ هزار نفر، بیش از ۱۱ درصد برابر با ۱۶۵۰ هزار نفر در بخش ساختمان اشتغال داشته‌اند. از این میان برآورد می‌شود که تعداد ۸۸۰ هزار نفر تنها به فعالیت ساختمان سازی مسکونی مشغول بوده‌اند. آمار گیری نمونه سال ۱۳۸۰ تعداد شاغلین کل در کشور را ۱۶۹۰۰ هزار نفر، شاغلین در بخش ساختمان را ۱۷۴۰ هزار نفر و شاغلین در بخش مسکن را ۹۱۰ هزار نفر برآورد کرده است.
لذا از نظر اشتغال‌زائی بخش مسکن و ساختمان پس از فعالیتهای خدمات دولتی از قبیل آموزش‌و‌پرورش، بهداشت، دفاع، و فعالیتهای زراعی بالاترین توان اشتغال‌زائی را برای طیف وسیعی از نیروی کار اعم از ماهر، نیمه ماهر و ساده را داراست.
یکی از عوامل مهمی که بر تقاضای نیروی انسانی تأثیر می‌گذارد، ضریب کاربری تولید است، زیرا برخی کالاها و خدمات در مقایسه با سایر کالاها و خدمات در هر واحد محصول نیاز به نیروی کار بیشتری دارند نتایج حاصل از بررسی‌ها نشان می‌دهد که اشتغال‌زائی را در میان ۸۷ گروه عمده فعالیتهای مختلف، بخش مسکن دارا است.
(مسکن‌و‌اشتغال- چاپ اول مجموعه اقتصاد مسکن در سال۱۳۸۲- سازمان‌ملی‌زمین‌و‌مسکن)
مأموریت و اهـداف بنیادی شرکت
مأموریت و اهداف بنیادی شرکت عبارت است از توسعه بخش مسکن، ساختمان، و عمران شهری از طریق تجهیز پس‌اندازها و تأمین سرمایه بطور مستقیم و یا غیر مستقیم و هدایت آن وجوه به بخشها و واحدهایی که در امر تولید مسکن، ساختمان، و عمران شهری فعالیت می‌نمایند. شرکت برای تحقق هدفهای خود اقدامات زیر را بعمل می‌آورد:
– جذب سرمایه‌ها
– تجهیز پس‌اندازها بطور مستقیم و غیر‌مستقیم
– تشویق و تسهیل امر سرمایه‌گذاری برای اشخاص حقیقی و حقوقی
– تأسیس شرکت به منظور توسعه فعالیتهای بخش مسکن، ساختمان، و ساخت‌و‌ساز شهری
– سرمایه‌گذاری مستقیم یا مشارکت در طرحها و پروژه‌های بخش مسکن، ساختمان و توسعه شهری و شرکتهای مشاوره یا پیمانکاری و ساخت‌و‌ساز مسکن و همچنین تولید‌کنندگان مصالح و وسایل و ادوات و ابزارهای ساختمانی و عمران شهری
– مبادرت به تحصیل، خرید و فروش مصالح و وسایل و ادوات و ابزارهای ساختمانی و عمران شهری و سایر اموال منقول و غیر‌منقول بمنظور رفع نیاز و در جهت نیل به اهداف شرکت
– انتشار و فروش اوراق مشارکت با رعایت ضوابط و مقررات مربوطه
– اخذ تسهیلات مالی و اعتباری از بانکها و سایر مؤسسات مالی و اعتباری
– ایجاد مؤسسات مالی و اعتباری غیر‌بانکی با رعایت مقررات مربوط به منظور گسترش فعالیتهای بخش مسکن، ساختمان، و توسعه شهری پس از اخذ مجوز از مراجع ذیصلاح
– عرضه خدمات تحقیقاتی، پژوهشی، و مشاوره‌ای در زمینه مدیریت، و تأمین منابع مالی برای ایجاد مجتمع‌های مسکونی. تجاری، اداری و خدماتی و سایر فعالیتهای مربوط به بخش مسکن، ساختمان و توسعه شهری
– مبادرت به کلیه عملیاتی که بطور مستقیم یا غیر‌مستقیم برای تحقق هدف شرکت لازم است و یا در جهت اجرای فعالیتهای مربوط به موضوع و نوع شرکت ضرورت داشته باشد.
تحلیل‌های استراتژیک و یا SWOT
الف)نقاط قوت تحلیل‌های داخلی STRENGTHS
این متغیرها در برگیرنده عواملی است که به لحاظ موجودیت آن می‌تواند تأثیرات مثبت بر شرکت داشته که شاخص‌ترین آنان عبارتند از:
۱- تجهیز سازمان منسجم ستادی در راستای مأموریت و اهداف بنیادی
۲- کارنامه درخشان فعالیت انبوه‌ساز بزرگی چون شرکت نوسا
۳- کارنامه درخشان فعالیت انبوه‌سازانی چون شرکتهای تأمین مسکن جوانان، کارگران، سلحشوران
۴- دانش فنی و نحوه مناسب استفاده از خدمات تکنیکی مشاوران و پیمانکاران
۵- پرتفوی عملیاتی در بخشهای مالی همانند ایجاد بانک اقتصاد نوین، توریستی همانند آبادگران‌ها و انبوه‌سازی‌ها
۶- ارتباطات وسیع با بخشهای مختلف دولت
۷- شفاف بودن اطلاع‌رسانی به سهامداران
۸- افزایش حداکثر سودآوری و تقسیم آن
۹- افزایش حداکثر قیمت سهام ناشی از فعالیتهای وسیع شرکت
۱۰- حداکثر استفاده بهینه از منابع مالی سهامداران
۱۱- استفاده از برنامه‌های تحقیقاتی تکنولوژی برتر ساخت
۱۲- ایجاد و کنترل شرکتهای اقماری وسیع و هماهنگی آن
۱۳- ایجاد و انعقاد قراردادهای تأمین زمین از طریق وزارت مسکن‌و‌شهرسازی
۱۴- ایجاد بستر مناسب و اطمینان جهت مشارکت با اشخاص حقیقی و حقوقی
۱۵- ایفای تعهدات قانونی در زمانهای تعیین شده
۱۶- حسابرسی شرکتهای اقماری و نیز تلفیق آنان
ب) نقاط ضعف تحلیل‌های داخلی WEAKNESSES
این متغیرها در برگیرنده عواملی است که به لحاظ موجودیت آن می‌تواند تأثیرات منفی بر شرکت داشته باشد و از آنجا که شرکت تجربه وسیعی را در بر دارد، لذا راهکارهای برخورد با نقاط ضعف احتمالی را بررسی و حل نموده. اعم آن عبارتست از :
۱- هماهنگی درون سازمانی به لحاظ آنکه شرکتهای اقماری مخاطبین خاص خود را دارند که الزاماً یکسان نبوده
۲- هماهنگی با سازمانهای درگیر ساخت‌و‌ساز به لحاظ فرا‌بخشی بودن مسکن
۳- قوانین و دستور‌العملهائی که مانع رشد سریع و اهداف شرکت می‌باشد.
۴- ایجاد برخورد مناسب با گروههای ذی‌نفوذ از جمله سهامداران
ج) فرصتهای محیط خارج OPPORTUITIES
این متغیرها در بر گیرنده عواملی است که به لحاظ موجودیت آن می‌توانند تأثیرات مثبت بر شرکت داشته باشد.
۱- ارتباط مناسب و استفاده از امکانات نهادها و سازمانهای دولتی
۲- تأمین منابع مالی ناشی از تعهد سهامداران
۳- هماهنگی وسیع بین نهادها و سازمانهای مختلف و شبکه بانکی
۴- اخذ منابع مالی وسیع از شبکه بانکی
۵- تأمین زمینهای مناسب در بخشهای مختلف متناسب با گروههای مخاطبین مختلف
۶- اعتبار و پشتوانه دولت و اشخاص اعم از حقیقی و حقوقی چه در شرکت مادر و چه در شرکتهای اقماری
د) تهدیدات محیط خارج THREATS
این عوامل در برگیرنده عناصری است که به لحاظ موجودیت آن می‌توانند تأثیرات منفی به شرکت داشته باشند.
۱- قوانین و دستور‌العملهای صادره توسط دولت و بانکها
۲- عدم همکاری موازی بین سهامداران با اکثریت سهام
۳- پراکندگی و خرد بودن تعداد سهامداران زیاد
۴- منتفدین عادی شرکتهای سرمایه‌گذاری
۵- جریانات سینوسی نقدینگی
۶- دیدگاه گروههای ذی‌نفوذ خرد و کلان
استراتـژی
استراتژی جهت‌گیری کلی سازمان و شرکت و یا حتی طرح پیشنهادی را نشان می‌دهد تعیین چنین جهتی مستلزم این است که مدیریت عالی سازمان تفکر روی مقصد استراتژیک شرکت تمرکز کند تا چگونگی رسیدن به آن از استراتژی مناسب از مأموریت اصلی طرح پشتیبانی کند، لذا بانک اطلاعاتی حاصل از تجزیه‌و تحلیل محیط داخل و خارج سازمان SWOT همزمان مهم و قابل بررسی می‌شود.
حوزه‌های استراتژیک
حوزه‌های استراتژیک بیانگر عوامل عمده‌ای هستند که جهت‌گیری شرکت را طراحی و تحت تأثیر قرار می‌دهد. شاخص‌ترین حوزه‌های شرکت بصورت ذیل پیشنهاد می‌شود.
۱- افزایش حداکثر ثروت
منظور از ثروت ایجاد ارزش افزوده در دارائیهای ثابت و غیر‌ثابت شرکت بمنظور تحصیل درآمد می‌باشد.
۲– افزایش و تعیین EPS
منظور از این مهم برنامه‌ریزی شرکت در‌خصوص ارتباط با سهامداران و راضی نمودن سهامداران از طریق تعیین EPS شرکت با توجه به توانائی بالقوه و بالفعل شرکت و نیز عناصر رقابتی در بورس و همچنین رضایت ناشی تعادل EPS با قیمت سهام
۳- نظارت بر قیمت سهام
منظور از این مهم نظارت و کنترل بر روند معاملات سهامداران به جهت عدم حذف خرده سهامداران می‌باشد.
۴- صدور خدمات فنی و مهندسی
هدف از این مهم ارتباط تکنولوژی با کشورهای مختلف و انتقال امکانات و بسترهای ایجاد شده به خارج از کشور
۵- تأمین منابع مالی FINANCE
هدف از این مهم ارتباط و اخذ منابع مالی ارزان‌قیمت از کشورهای خارج می‌باشد.
۶- ارزیابی توان شرکتهای اقماری
هدف از این مهم بررسی کمی شرکت و نیز کیفی (مدیریت) شرکت که می‌تواند شامل برنامه‌های اجرائی شرکتهای اقماری جسارت مدیریت- برنامه‌های آتی- برنامه‌های تکمیل شده و نحوه استفاده از حداکثر امکانات و منابع در سطوح داخلی و با خارج کشور توسط شرکتهای اقماری- بررسی‌های مالی شامل EPS – نرخ بازده سودآوری و …
۷- هماهنگی بین شرکتهای اقماری
این موضوع از شاخص‌ترین فعالیت شرکتهای هولدینگ و یا حتی سرمایه‌گذاری می‌باشد.
اگر چه ممکن است مخاطبین و موضوع اساسنامه شرکتهای اقماری مختلف باشند، لیکن هماهنگی در برنامه‌های اجرائی – نحوه و عملکرد فعالیت های اجرائی- نیروهای پرسنلی- حوزه‌های فعالیت- جلوگیری از تقابل و ایجاد تعامل بین شرکتهای اقماری – کنترل بر جلوگیری از خنثی‌سازی فعالیت‌ها و …
۸- حمایت از شرکتهای اقماری
با توجه به تهدیدات محیط خارج و یا داخل یکی از مهم‌ترین رسالت‌های شرکتهای سرمایه‌گذاری و یا هولدینگ حمایت از شرکتهای اقماری در جهت اهداف شرکتهای مذکور می‌باشد.
۹- ایجاد سیستم MIS
سیستم اطلاعات مدیریت بیانگر پردازش داده‌ها بمنظور تصمیم‌گیری و یا نظارت و یا حتی کنترل مدیریت می‌باشد. ایجاد نرم‌افزارهای کنترل پروژه- کنترل بودجه- کنترل استراتژی- کنترل‌های مالی و … همه از جمله ابزارهای نظارت و کنترل در شرکتهای اقماری است.
۱۰- تکنولوژی
تکنولوژی بخش فرا گرفته شده از دانش است که قابلیت تولید مجدد دارد و باید با مرور زمان خود را بروز‌آوری نماید و توسعه و به هنگام شده. مطرح نمودن تکنولوژی جدید مستلزم هزینه بالائی می‌باشد که این مهم برای شرکتهای هولدینگ و یا سرمایه‌گذاری عموماً میسر می‌باشد.
۱۱- انتقال اطلاعات
این موضوع در برگیرنده آنست که شرکتهای مادر امکانات بالقوه را از شرکتهای اقماری جمع‌آوری و سپس ارزیابی کم یا زیاد می‌نماید و نسبت به ابلاغ آن اقدام و یا بصورت معکوس اجرا می‌نمایند.
استراتـژی کلـی
استراتژی کلی که براساس بانک اطلاعاتیSWOT و نیز حوزه‌های استراتژی تعیین می‌شود. خود محور مأموریت و اهداف بنیادی شرکتهای اقماری می‌باشد. لذا شرکتهای اقماری نیز پس از ترسیم استراتژی کلی (مأموریت و اهداف بنیادی) اقدام به تجزیه‌و‌تحلیل محیط داخل و خارج و نهایتاً بشرح ذیل اقدام می‌نماید.
اشتراك و دنبالك
ترک بک و لینک بک برای این مقاله وجود ندارد
ارسال یک نظر